工程公司全面调整战略、战术、战力，强力推进业务转型高质量发展

战略布局，战术谋划，战力调配 

战略。工程建设公司实行坐标轴心战略，以总部为轴心，展开纵横两条坐标轴。纵向坐标轴，即全省范围内的各分支机构。横向坐标轴，即在总部合署办公的系统集成分公司、市政分公司、建维分公司（筹）。依据阿米巴管理模式，战略布局的设置也将因势利导，不会一成不变。随着鄂东分公司的成立，目前公司的战略布局已初步形成，未来还将根据经营形势，裁撤发展滞后的分支机构，走出湖北设立新的分支机构。

战术。做项目，要打好集团作战、游击战和地道战。集团作战，就是由总部挑担，主导千万级大项目；游击战，就是由分支机构发挥市场拓展能力，攻克多个目标项目；地道战，即在外部项目投标中，分支机构可以利用线索商机，多做尝试，迂回实现最终目标，但不提倡没有方案的输出。总部将审慎参与招投标，减少不必要的精力消耗，保留精兵强将的力量。

战力。打造最强总部与“王炸团队”，战力的调配至关重要。系统集成、市政分公司陆续引进移动、电信等外部优秀人才，技术、市场人员布局到位。公司明年将继续参与高校校招，进一步扩张新锐人才储备，多渠道将核心人才聚集到企业中来。战力就是执行力，分支机构要积极捕捉线索和商机，勤于走动拜访，完成市场周报规定动作，对总部提供实时反馈建议；总部完成大型项目投标，做好项目建成的交付、运维工作。湖北工业大学北教学办公区无线网络项目力压同期其他企业，获得校方的高度评价；葛店双创谷01、04地块弱电智能化项目屡次获奖，新获“项目平安班组”的荣誉称号等，都体现出外部项目建设的不俗口碑与强劲实力。

辩证思考，汇聚能量，协调发展

内外兼顾，头尾并重，上下齐心  

顾外要顾内。内部业务仍是我们发展的生命线，公司将与时俱进，适度调整发展战略，审慎承接非上市板块项目，完成内部目标，做到颗粒归仓。

顾头要顾尾。项目建设，以正式立项作为开头，公司成立项目型组织统筹执行，有序推进自主设计、自主造价、自主建设，打造工程建设公司市场品牌；系统集成分公司形成市场、方案、交付等行业小组，支撑智慧教育、智慧交通等行业条线布局。以抓好项目交付、回款作为收尾，公司立足自主交付、自主运维，管控项目建设质量，树立工程建设公司优质口碑。湖工大、葛店01、04地块项目的成功实践，作为“五个自主”的典型示范，必然能够吸引更多的后续项目。

顾上要顾下。人无完人，金无足赤。总部为各分支机构提供技术、服务等各方面的支撑，如果有做得不到位的地方，分支机构可以提出建议。“当官不为民作主，不如回家种红薯”，总部照顾和关心全体员工的薪资发放，各分支机构负责人也要时刻警示自己，经营发展与员工的收入挂钩，“衙斋卧听萧萧竹，疑是民间疾苦声”，保障员工的“获得感、幸福感、安全感”始终是经营发展的根本追求。领导班子偕同全体员工一起努力，一定能达成年度发展目标。

放大格局，积蓄动能，冲刺年末

认知与格局。读过的书、做过的事、交往的人都是一个人认知的体现，认知越低，格局越小；认知越高，格局越大。结合经营发展来看，今年内外部业务签约掉头，实现了转型发展。正是因为相信，才会出现今天的结果，外部业务朝前走、朝深走，就是认知与格局的体现。通过数据可以看到，分支机构发展差距在拉大，如果继续躺平守旧，差距只会越来越大。

动能与能力。动能是内因，有了做事的想法才会有动能。能力再强大，没有动能就不能带好团队，也无法取得自身的发展。有了足够的动能，即使能力上还有不足，也可以通过勤奋敬业取得成功。在工程建设公司一百多人的平台上，动能与能力最终会体现在员工的政治待遇与经济待遇上。三年的时间就一定会体现差距，动能足的将一骑绝尘，动能不足的将一落千丈。

时间与机遇。年怕中秋月怕半，2022年还有四个月的时间，年底将依据经营业绩指标，严格执行绩效考核。时间不等人，机遇稍纵即逝，各分支机构、直属分公司要提升将线索转化为商机的能力，甄别有价值的项目，加快促进项目落地。“天下武功，唯快不破”，大家要抓住下半年重要时间节点，紧盯目标提速增效，谁将大放异彩，谁会黯淡无光，年底大家将会共同见证。